Phó chủ tịch Michael Golden của The New York Times, cũng là Phó chủ tịch đầu tiền của WAN-IFRA đã chia sẻ những nguyên tắc này trong Hội nghị Trung Đông lần thứ 11 của WAN-IFRA ở Dubai hồi tuần trước. Dưới đây là nội dung của 8 nguyên tắc đó.

1. Có khả năng và sẵn sàng thay đổi

Đây là một yếu tố cơ bản trong hành trình chuyển đổi. Thay đổi bắt đầu từ cấp độ quản lý, và cần được thực hiện từ trên xuống dưới. Cách tiếp cận quản lý cũng cần được thay đổi, và các công ty cần sẵn sàng sửa đổi cách kinh doanh để phát triển và tiếp tục tiến về phía trước.

2. Tập trung mạnh mẽ vào kỹ thuật số

Ý định của chúng tôi là trở thành một công ty kỹ thuật số sản xuất ra một tờ báo, thay vì một công ty báo chí có một trang web và một ứng dụng di động. Điều này đòi hỏi một sự thay đổi căn bản về tư duy; các nhà báo của chúng tôi cần chuyển từ tập trung vào báo in sang tập trung vào kỹ thuật số. 

Họ cần nghĩ lại: một câu chuyện trên trang web là gì? Câu chuyện đó cần phải có hình ảnh, video và thiết kế đồ họa thông tin. Đó là những gì mà khách hàng ngày nay kỳ vọng, là thứ họ muốn thấy và sẽ phản ứng với chúng.

3. Mang đến cho người đọc thứ họ muốn khi họ muốn

Chúng tôi muốn thu hút độc giả đăng ký báo in dài hạn, bởi họ sẽ bỏ ra 900$ một năm, trong khi những độc giả đọc báo mạng chỉ phải trả 200-300 USD/năm. 

Việc muốn có cả hai đối tượng độc giả này là dễ hiểu, nhưng chúng tôi cần phải tăng cường phục vụ độc giả đọc báo điện tử theo mọi cách có thể. 

Một lần nữa, điều này có nghĩa là chúng tôi phải thay đổi cách làm báo của mình để thu hút những người dùng điện thoại thông minh và máy tính bảng.

Một số bước mà chúng tôi đã thực hiện để thay đổi bao gồm: chuyển đến một trụ sở mới vào năm 2006, thiết kế lại trung tâm tòa soạn bốn lần để phản ứng với phiên bản điện tử tốt hơn, và năm nay chúng tôi đã khởi động một kế hoạch dài hạn về việc tổ chức lại tòa soạn một lần nữa.

Một ví dụ tốt về cách chúng tôi đã thay đổi chính là quá trình đưa tin về loạt vụ tấn công khủng bố ở Paris hồi tháng 11/2015: chúng tôi có phóng viên hiện trường, có thực tế ảo giúp độc giả tham gia vào buổi thắp nến cầu nguyện ở quảng trường La Republique. Đó là một cách làm báo mới mà chúng tôi chưa từng làm trước đó.

4. Cố gắng tỏ ra tuyệt vời

Chúng tôi đang cố gắng để trở thành một công ty có lợi thế đi đầu thường xuyên thử nghiệm những cái mới, và thực tế ảo là một trong số đó. Góc nhìn 360 độ về những gì đang diễn ra đã mở ra một chiều không gian mới cho hoạt động đưa tin và trải nghiệm của độc giả. 

Đương nhiên, độc giả cần thiết bị phù hợp để có những trải nghiệm đó, vì vậy chúng tôi đã đưa ra 1 triệu thiết bị Google Cardboard kèm ấn bản ngày Chủ Nhật. 

Và dù chúng tôi không phải là công ty đầu tiên dùng đến thực tế ảo, nhưng chúng tôi hoàn toàn có ý định thực hiện điều đó, bởi sức mạnh của hệ thống vận chuyển báo in đã cho phép chúng tôi biến trải nghiệm này thành hiện thực với hàng trăm nghìn độc giả.

5. Dùng dữ liệu và thông tin để chèo lái doanh nghiệp

Hãy nghĩ về những gì bạn biết về độc giả trong hoạt động kinh doanh báo chí truyền thống: bạn biết có bao nhiêu người mua báo, họ là ai và họ sống ở đâu. Nhưng còn gì nữa? Bạn có biết họ thích và không thích đọc gì không? Với kỹ thuật số, chúng tôi biết tất cả: những tin bài nào mà độc giả đọc và không đọc, họ đọc trên thiết bị nào, thời điểm nào và đọc bao nhiêu. 

Những thông tin này có thể được sử dụng để cá nhân hóa các trải nghiệm trên điện thoại thông minh, máy tính bảng và trang web. Đó là điều mọi người kỳ vọng. 

Mỗi người dùng Facebook có một trang chủ khác nhau. Và mỗi người đến với The New York Times cũng thấy màn hình trang chủ khác nhau. Chúng tôi làm được điều đó bởi chúng tôi biết mình có gì và sử dụng nó như thế nào.

6. Thay đổi trải nghiệm về sản phẩm để biến chúng thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày

Một biên tập viên từng nói với tôi: “Độc giả của chúng ta phải ra tới 100 quyết định mỗi ngày, và chúng ta gần như chẳng giúp họ được gì.” Bởi vậy chúng tôi đã đưa ra NYT Cooking, bởi chúng tôi tin mình có tư cách giúp đỡ các độc giả của mình quyết định hôm nay ăn gì mỗi ngày. 

Với 17.000 công thức kèm hình ảnh minh họa sống động, NYT Cooking đã thu hút tới 10 triệu lượt người dùng.

Chúng tôi cũng đang phát triển sản phẩm có tên “Watching” giúp độc giả xem các chương trình giải trí trên truyền hình, dịch vụ phát trực tuyến hay phim ảnh bất cứ khi nào họ muốn. Bên cạnh đó là một sản phẩm khác đang được phát triển có tên “Well” chuyên về chăm sóc sức khỏe. Chúng tôi muốn trở thành một phần lớn hơn trong cuộc sống của mọi người và tạo ra nhiều lý do cho họ tìm đến chúng tôi, trở thành độc giả và trả tiền cho chúng tôi.

7. Phục vụ nhà quảng cáo như phục vụ độc giả

Chúng tôi đặt mục tiêu phục vụ các nhà quảng cáo bằng cùng cách kể chuyện sáng tạo mà chúng tôi dành cho độc giả. Vấn đề cơ bản với quảng cáo trực tuyến là môi trường quảng cáo luôn biến động và thay đổi rất nhanh: quảng cáo pop-up đang gần biến mất, và những biểu ngữ quảng cáo đã quá lỗi thời. Thay vào đó, quảng cáo thương hiệu mới là xu hướng nối bật và tương đối mới mẻ hiện nay.

Năm 2014, chúng tôi đã phát triển T Brand Studio, một kế hoạch sáng tạo những câu chuyện cho các nhà quảng cáo. Họ muốn kể chuyện về sản phẩm của mình, giống như nhào báo muốn kể chuyện về một sự kiện thế giới. Chúng tôi giúp họ làm được điều đó, và họ tỏ ra vô cùng hứng thú với kế hoạch. Điều này giúp chúng tôi không bị lạc hướng.

Cuối năm 2015, chúng tôi đã khởi động 120 chiến dịch cho 70 nhà quảng cáo. So với năm trước chỉ có lợi nhuận 40 triệu USD, mảng kinh doanh này đã thu được lợi nhuận 80 triệu USD và vẫn đang tăng lên.

8. Nỗ lực không ngừng

Đây là một quá trình khó khăn, nhưng chúng tôi nghĩ mình đã làm được. Chúng tôi đã định nghĩa lại quan hệ giữa tòa soạn và việc kinh doanh để đảm bảo lợi ích kinh tế không ảnh hưởng đến các nhà báo của mình. 

Nhưng giờ, việc kinh doanh, việc đưa tin, sản phẩm, công nghệ, tiếp thị và quảng cáo cần phải phối hợp trơn tru với nhau để tạo ra những sản phẩm kỹ thuật số nhằm duy trì thành công chúng tôi đang có./.

Theo VN+