Sự đổi mới chết đi ở cấp lãnh đạo.

Nếu không có một người lãnh đạo tạo ra văn hóa khuyến khích và tưởng thưởng cho sự đổi mới, sáng tạo và chấp nhận rủi ro, không ai có thể cảm thấy đủ an toàn hay có sức mạnh để liều lĩnh. Sẽ chẳng có thay đổi nào, bởi sự thay đổi cần có người dẫn dắt.

Tại sao sếp của bạn phải quan tâm? Vì các công ty xuất bản sẽ chết nếu không thay đổi.

Tuy nhiên, thay đổi không dễ như khi nhà lãnh đạo ra một thông báo rằng: “Chúng ta sẽ đổi mới.”

Người chủ bút hay giám đốc điều hành cần lập ra các ưu tiên, xây dựng cơ cấu tổ chức, dòng chảy công việc, đội nhóm, ngân sách, và những phần thưởng - tất cả đều nhằm mục đích đạt được các mục tiêu đổi mới sáng tạo để bảo đảm sự vững mạnh của công ty trong thế kỷ 21.

Và người lãnh đạo cần là hình mẫu về sự sáng tạo và đổi mới. Sẽ không có sự thay đổi nào nếu thiếu cam kết của người lãnh đạo

Khi làm việc với các công ty xuất bản trên khắp thế giới, chúng tôi nhận thấy rằng không thể có thay đổi nào nếu không có sự cam kết cá nhân của người lãnh đạo, theo sau đó là việc tái phân bổ các mục tiêu ưu tiên, thời gian, nguồn lực và nhân lực. Ngay cả những nhân viên thông minh và sáng tạo nhất cũng cũng thường thu mình trong vùng an toàn và chờ tín hiệu từ người lãnh đạo.

Nhưng, ngay khi người lãnh đạo thực hiện những thay đổi về mặt cấu trúc và mời gọi nhân viên tham gia quá trình thay đổi, những điều tốt đẹp bắt đầu xuất hiện. Chúng tôi đã giúp những công ty xuất bản đang thua lỗ và hấp hối trở thành những nhà xuất bản biết tập trung vào tương lai, sáng tạo và có lợi nhuận. Tuy nhiên, tất cả thành công đều bắt đầu với sự cam kết từ cấp lãnh đạo.

Vào giữa năm 2015, Viện Báo chí Hoa Kỳ (API) đã xuất bản cuốn “Những hoạt động đổi mới thành công nhất”, một nghiên cứu về các yếu tố quyết định đến sự đổi mới thành công tại các công ty xuất bản. Mở đầu bản báo cáo, tác giả Craig Silverman đã viết: “Sự đổi mới không thể diễn ra nếu các lãnh đạo của tổ chức không thúc đẩy sự thay đổi và thử nghiệm, tạo ra những cơ cấu, một nền văn hóa và những quá trình khuyến khích sự đổi mới thêm nảy nở.”

Một điều thường xảy ra là các lãnh đạo tổ chức một cuộc họp với nhân viên rồi tuyên bố rằng công ty cam kết hướng tới sự đổi mới, sau đó ngồi chờ đợi.

Nhưng một chủ bút hay giám đốc điều hành không thể chỉ đơn giản nói rằng từ giờ công ty sẽ đổi mới. “Như vậy chỉ là hô hào sáo rỗng,” David Skok, cố vấn kỹ thuật số cho tổng biên tập tờ Boston Globe chia sẻ với Silverman. Nhà lãnh đạo phải thay đổi “cơ cấu hoặc những nhiệm vụ của mọi người để cho phép (sự đổi mới) diễn ra,” Skok khẳng định.

Sự đổi mới đòi hỏi “lãnh đạo chuyển đổi”

Sự lãnh đạo đó được gọi là “lãnh đạo chuyển đổi,” tức là người lãnh đạo “lôi kéo sự tham gia của nhân viên bằng cách hướng tới những động lực mang tính nội tại hơn, như quyền tự chủ, sự hoàn chỉnh, quyền làm chủ, ý thức về mục tiêu và tinh thần đồng đội trong công việc,” Don Peppers, tác giả viết sách quản lý kiêm nhà tư vấn chia sẻ với Silverman.

Khi làm việc với các công ty xuất bản, chúng tôi nhận thấy rằng những lãnh đạo xác định rõ rằng sự đổi mới là vì lợi ích của chính nhân viên thì sẽ thu hút được sự ủng hộ nhanh chóng và nhiệt tình hơn thay vì yêu cầu nhân viên thay đổi chỉ vì lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo có thể chỉ cho nhân viên thấy rằng những người có được các kỹ năng cần thiết để thúc đẩy sự đổi mới (kỹ năng video, truyền thông xã hội, ảnh, dữ liệu, v,v...) sẽ làm việc hiệu quả hơn, mạnh mẽ hơn và cuối cùng là trở thành những nhà báo phù hợp với thị trường hơn.

Văn hóa là rào cản chính với thay đổi

Lãnh đạo chuyển đổi cũng có nghĩa là thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Và điều đó không dễ. Nền văn hóa hiện tại đã được phát triển trong nhiều thập kỷ qua. Bây giờ bạn phải thay đổi nó. Tại sao? Vì văn hóa doanh nghiệp hiện tại được cho là một trong những rào cản, nếu không muốn nói là rào cản DUY NHẤT, ngăn trở sự sáng tạo và thay đổi.

“Văn hóa là nguồn gốc cuối cùng của hầu hết các cơ chế phòng thủ ngăn chặn thay đổi tổ chức và sự học hỏi,” Jonathan Groves, phó giáo sư truyền thông kiêm đồng tác giả cuốn “Tòa soạn tinh gọn” viết trong báo cáo của API. Để thay đổi văn hóa và tạo điều kiện cho sự thay đổi và đổi mới, các chủ bút phải mang lại cho nhân viên của họ các nguồn lực và sự tưởng thưởng mà họ cần.

Các cán bộ quản lý và nhân viên phải được trao quyền và được công nhận cho sự sáng tạo. Một khi nhà lãnh đạo đặt ra một mục tiêu đổi mới, nhà lãnh đạo phải cung cấp đào tạo và hỗ trợ để nhân viên có được những kỹ năng và kiến thức cần thiết nhằm hiện thực hóa sự đổi mới. Và sau đó đưa ra các phần thưởng và sự công nhận bằng lời nói và hiện vật để gửi thông điệp đến cho các nhân viên khác.

Quá trình đào tạo loại bỏ những lo ngại và trao quyền cho nhân viên

“Các nhà lãnh đạo thành công nhất thường là những người biết cân bằng giữa việc thúc đẩy mọi người thay đổi và xử lý được những lo lắng xung quanh sự thay đổi bằng cách cung cấp đào tạo và hỗ trợ,” đồng tác giả của “Tòa soạn tinh gọn” Carrie Brown chia sẻ với Silverman.

Không có đào tạo và kiến thức thì ngay cả những người có niềm đam mê lớn nhất với sự đổi mới trong số nhân viên cũng sẽ dè dặt khi phải thử các ý tưởng mới vì sợ thất bại và bị xấu hổ do thiếu kỹ năng. Hoạt động đào tạo do lãnh đạo cung cấp giúp nhân viên trở nên táo bạo hơn khi dám liều mình đặt bản thân và cả danh tiếng trước rủi ro.

Các nhà xuất bản có thể trang trải chi phí đào tạo cho những cá nhân mà sau đó sẽ trở về và trở thành một chuyên gia về một lĩnh vực hay quá trình cụ thể, và là người giảng viên ngay trong nội bộ, lan truyền các kỹ năng lãnh đạo và quyền sở hữu dự án trong công ty.

“Các nhà lãnh đạo thành công nhất thường là những người biết cân bằng giữa việc thúc đẩy mọi người thay đổi và xử lý được những lo lắng xung quanh sự thay đổi bằng cách cung cấp đào tạo và hỗ trợ,” Carrie Brown, đồng tác giả của “Tòa soạn tinh gọn” 

Một nhà lãnh đạo tốt cũng cho phép sự đổi mới bằng việc quyết định KHÔNG làm gì nữa

Một trong những bước quan trọng kế tiếp mà người lãnh đạo có thể thực hiện để kích hoạt sự đổi mới là quyết định phải DỪNG làm việc gì đó. Nếu không thay đổi các mục tiêu ưu tiên và loại bỏ bớt một số công việc, nhân viên sẽ chỉ thấy rằng sự đổi mới đặt lên vai họ nhiều việc hơn trong khi họ đã có quá nhiều việc rồi. Họ sẽ khăng khăng rằng mình quá bận giải quyết các công việc hiện tại và không có thời gian cho sự đổi mới.

“Lý do là trừ phi bạn dừng làm những việc [không mang tính cốt lõi trong hoạt động của bạn], bạn sẽ chẳng có thời gian hay không gian cần thiết để thử những điều mới, rồi bạn thất bại và băn khoăn nên làm gì tiếp theo,” cựu phó chủ tịch phụ trách đổi mới báo chí và truyền thông của quỹ Knight Michael Maness nói với Silverman.

Những lãnh đạo tốt là hình mẫu về hoạt động đổi mới

Ngoài đào tạo, tái tổ chức và loại bỏ các hoạt động không cốt lõi, các nhà lãnh đạo còn cần phải là tấm gương về sự đổi mới. Một chủ bút hay giảm đốc điều hành không có tài khoản Twitter, trang blog hay Tumblr sẽ khiến nhân viên nghĩ rằng sự đổi mới quan trọng với tất cả mọi người, nhưng không quan trọng với người đó.

Nhà lãnh đạo cũng cần phải nhìn xa hơn các vấn đề công nghệ và tăng cường các sáng kiến đổi mới mỗi ngày.

Hành vi hàng ngày của các giám đốc điều hành cũng chính là căn cứ để nhân viên xác định những điều cần làm trong tương lai. “Các lãnh đạo đang tìm cách phát triển văn hóa công ty hướng tới sự lặp lại và học hỏi lớn hơn thì cần xem xét cẩn thận những hành động nào cần được tưởng thưởng hay trừng phạt, và thừa nhận vai trò quyết định của họ không chỉ trong những gì họ nói mà trong mọi hoạt động họ làm, dù có nhỏ nhặt đến đâu,” Brown và Groves viết. “Nhân viên rất nhanh chóng nhận ra những phần thưởng nội bộ hay tăng lương, nhưng họ cũng quan tâm đến việc có được chú ý hay không và kể cả những lời ngợi khen đơn giản được ‘phân phát’ thế nào.”

Sự hợp tác là chìa khóa để đổi mới thành công

Trong quá trình xây dựng văn hóa đổi mới và hoạt động tích hợp, các lãnh đạo cũng phải cho phép và nhấn mạnh vào sự hợp tác giữa các phòng ban trước đây hoạt động độc lập trong tổ chức.

“Tạo dựng niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các đội nhóm thực sự là một vấn đề lớn,” Trei Brundrett, Giám đốc sản phẩm của Vox Media chia sẻ với Silverman. “Nếu mọi người làm việc cùng nhau thì cần phải hiểu rõ nguồn gốc, nền tảng của nhau, công việc khó khăn nằm ở chỗ nào, và giá trị của những thay đổi là gì. Và khi làm được điều đó, thay vì để nhóm biên tập chỉ đạo nhóm sản phẩm phải làm gì, mọi người sẽ hợp tác cùng nhau, có cùng quyền làm chủ và tin tưởng lẫn nhau. Và sẽ còn nảy sinh những điều tốt đẹp hơn nữa.”

Tại công ty Tư vấn Truyền thông Đổi mới, chúng tôi giúp các nhà xuất bản xây dựng các đội với sự tham gia của các phòng ban khác nhau, có nhiệm vụ hiện thực hóa từng phần nhỏ trong sự đổi mới. Sự tham gia và làm chủ sẽ loại bỏ sự sợ hãi và tạo nên nhiệt huyết. Những chủ bút chia sẻ quyền lãnh đạo của họ thường xây dựng nên các nhóm lãnh đạo trong toàn công ty, giúp công ty tiến về phía trước.

ĐỪNG tạo ra những bộ phận hay cá nhân riêng lẻ cho sự đổi mới

Nhưng đây là một cảnh báo: Đừng tạo ra một phó chủ tịch đổi mới riêng hay xây dựng một phòng nghiên cứu đổi mới. Hành động đó sẽ chỉ tạo ra thêm gánh nặng và gửi đến thông điệp là sự đổi mới và sáng tạo không dành cho tất cả mọi người.

Hãy lan truyền trách nhiệm (và niềm vui) đổi mới đến tất cả mọi người, để công ty có thêm nhiều anh hùng đổi mới.

Cuối cùng, để sự đổi mới thực sự có hiệu quả, các lãnh đạo cần chuyển giao một số quyền lãnh đạo cho nhân viên và các cán bộ quản lý. Mỗi thành viên của công ty phải cảm thấy họ có quyền sở hữu và quyền hạn để ra quyết định.

Cho mọi người quyền sở hữu và quyền hạn

“Tôi là một người rất tin rằng quản lý hiệu suất cơ bản là trao cho mọi người quyền sở hữu sản phẩm của chính họ và bất cứ thứ gì họ đang cố gắng tạo ra,” Skok chia sẻ. “Bạn càng sở hữu sản phẩm hay cảm thấy mình có khả năng gây ảnh hưởng lên sản phẩm bao nhiêu, bạn càng cảm thấy có sức mạnh để tiến lên và thực hiện những hoạt động đổi mới.”

Khi điều đó xảy ra, đổi mới không còn là một chủ đề để thảo luận hay một mục tiêu nữa. Nó trở thành thực tế đang diễn ra. Nó trở thành một sự bình thường mới.

10 bước tạo dựng môi trường văn hóa thân thiện với sự đổi mới của giám đốc điều hành

1. Tuyên bố cam kết về sự đổi mới trong một cuộc họp với toàn thể nhân viên

2. Mời các cán bộ quản lý và nhân viên tham gia xây dựng một tổ chức thân thiện với sự đổi mới

3. Tạo dựng các đơn vị liên ngành để đối mặt với các thách thức về tổ chức, luồng công việc, công nghệ, đào tạo, v,v... và thay đổi

4. Xác định nhu cầu đào tạo tại tất cả các phòng ban, xác định các nhân viên có tiềm năng kỹ năng/kiến thức, gửi họ đi đào tạo, rồi để họ đào tạo các nhân viên khác.

5. Báo cáo tiến độ thường xuyên

6. Thay đổi các mô tả công việc để phản ánh những thay đổi (công việc của một trong các đơn vị chuyên môn)

7. Quyết định công việc gì KHÔNG cần phải làm nữa để tạo thêm thời gian cho sự đổi mới

8. Lập một ngân sách và quy trình tưởng thưởng cho tư tưởng và dự án sáng tạo

9. Thay đổi chương trình nghị sự của các cuộc họp theo hướng tập trung vào suy nghĩ sáng tạo và lên kế hoạch dự án

10. Tạo một tài khoản Twitter hay trang blog hoặc một hệ thống giao tiếp kỹ thuật số khác, hoặc bắt đầu sử dụng tài khoản hiện tại của bạn thường xuyên 
hơn để chứng minh cam kết cá nhân với sự đổi mới.