Những khó khăn chồng chất của Vinashin một phần do yếu tố khách quan, nhưng nguyên nhân chính vẫn là do những sai phạm nghiêm trọng cùng sự yếu kém của lãnh đạo tập đoàn, mà điển hình là sai phạm của Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc tập đoàn Phạm Thanh Bình.

Đầu năm 1996, Tổng công ty công nghiệp tàu thủy Việt Nam (nay là Vinashin) được thành lập, trên cơ sở sắp xếp lại đơn vị đóng tàu trong cả nước. Đề án phát triển Tổng công ty và quy hoạch tổng thể ngành công nghiệp tàu thuỷ (CNTT) Việt Nam giai đoạn 2001 – 2010 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt chính là nhằm mục tiêu xây dựng và phát triển Tổng công ty CNTT Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Ngày 15-5-2006, Đề án thí điểm hình thành Vinashin trên cơ sở tổ chức lại Tổng công ty CNTT Việt Nam được phê duyệt, với mục đích hình thành tập đoàn kinh tế đa sở hữu, trong đó sở hữu Nhà nước chi phối, bao gồm các doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, có trình độ công nghệ quản lý hiện đại và chuyên môn hoá cao, kinh doanh đa ngành, trong đó có ngành công nghiệp đóng mới, sửa chữa tàu thủy và vận tải biển là ngành kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất kinh doanh với khoa học công nghệ, nghiên cứu triển khai đào tạo, làm nòng cốt để ngành CNTT Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế có hiệu quả.

Trong vòng 10 năm, Vinashin đã biến thành một thương hiệu mạnh trong “làng” đóng tàu quốc tế. Có thể nói, “thời hoàng kim” của Vinashin kéo dài đến năm 2007. Trong giai đoạn này, tốc độ tăng trưởng hằng năm của Vinashin ở mức 40%. Hơn 100 cơ sở đóng tàu và sửa chữa tàu đã được hình thành trên khắp ba miền, với hơn 70 nghìn lao động. Vinashin liên tục phá kỷ lục của chính mình qua việc đóng thành công một loạt những con tàu có trọng tải lớn, đòi hỏi kỹ thuật phức tạp, từ serie tàu 22.500 DWT, tàu 53 nghìn DWT, tàu 105 nghìn tấn, đến tàu chở dầu thô 100 – 300 nghìn DWT, tàu container, rồi tàu chở ô-tô 4.900 xe, kho nổi chứa xuất dầu 150 nghìn DWT,...

Thế nhưng, bước phát triển quá “nóng” được kích thích bởi những thành công ban đầu đã khiến người cầm lái “con tàu” Vinashin có phần chủ quan, ảo tưởng về những viễn cảnh tráng lệ mà chưa lường hết được muôn vàn khó khăn tiềm ẩn của thị trường đóng tàu thế giới. Nhiều chuyên gia kinh tế cả trong và ngoài nước đã phải “giật mình” khi biết giá trị một số hợp đồng ký kết của Vinashin với các chủ tàu. Năm 2004, Vinashin ký hợp đồng đóng serie 15 tàu trọng tải 53 nghìn DWT với chủ tàu Graig (Vương quốc Anh), giá 26,5 triệu USD/chiếc. Theo tính toán, Vinashin chỉ lãi 330 nghìn USD/chiếc, tương đương hơn 1% giá trị hợp đồng. Mức lãi quá này rất dễ chuyển thành lỗ khi biến động về giá đầu vào. Tuy nhiên, mục tiêu của Vinashin lúc đó không phải là lợi nhuận mà cần giành được hợp đồng để tạo “khí thế” khi bước vào sân chơi quốc tế. Tất cả chỉ nhắm một mục tiêu: đạt thành công trong việc đóng những con tàu sức chở lớn, kỹ thuật phức tạp. Để đóng những con tàu này, gần như toàn bộ vật tư, thiết bị đều phải nhập khẩu, trong nước góp phần rất nhỏ, chủ yếu là nhân công. Không chủ động được nguyên vật liệu, thành công mà Vinashin muốn thể hiện bằng việc đóng những con tàu lớn cũng trở nên mong manh. Câu hỏi được đặt ra là, phải chăng, “người thuyền trưởng” của “con tàu” Vinashin đã choáng ngợp trước biển cả mênh mông mà quên đi những dãy đá ngầm?

Tập đoàn Vinashin được vay lại toàn bộ số tiền phát hành trái phiếu quốc tế của Chính phủ 750 triệu USD, tự vay thêm 600 triệu USD từ Ngân hàng Credit Suisse, đó là chưa kể đến đợt phát hành trái phiếu doanh nghiệp năm 2007 khoảng 3.000 tỷ đồng cũng được bán hết ngay thời điểm đó. Nguồn vốn trái phiếu Chính phủ là loại vốn Việt Nam phải giải ngân ngay, nhận đủ số tiền và tính lãi luôn với mức lãi suất cao hơn nhiều so với mức lãi suất trên thị trường. Nếu sử dụng đúng mục đích cho các dự án đóng tàu và công nghiệp hỗ trợ, việc giải ngân hết nguồn vốn này quả là thách thức không nhỏ. Tình thế đó đã buộc Vinashin phải triển khai ồ ạt các dự án đầu tư để hạn chế tổn thất từ việc trả lãi vay. Nguồn vốn nói trên được phân bổ cho gần 200 dự án, bằng chưa đầy 50% nhu cầu vốn nên rất nhiều dự án rơi vào tình trạng dở dang. Theo tính toán, có khoảng 75 - 80% số dự án chưa phát huy được tác dụng. Chính vì đầu tư dàn trải và thời gian bị kéo dài, lãi suất thực tế các đơn vị thành viên phải trả rất cao, ảnh hưởng lớn đến khả năng trả nợ cũng như đời sống người lao động. Vậy mà lúc đó, một lãnh đạo của Vinashin vẫn hùng hồn tuyên bố: “Nguồn vốn trái phiếu Chính phủ 750 triệu USD và 600 triệu USD vay của nước ngoài, chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu đầu tư của Vinashin”.

Theo một báo cáo tài chính của tập đoàn, đến hết tháng 12-2007, tổng số tiền đầu tư tài chính dài hạn của tập đoàn lên đến hơn 4.100 tỷ đồng. Trong đó, góp vốn liên doanh, liên kết hơn 600 tỷ đồng, mua cổ phần, cổ phiếu gần 3.500 tỷ đồng. Trong một thời gian ngắn, cả tập đoàn và nhiều đơn vị thành viên đã “vung tay” đầu tư ra ngoài ngành, ngoài lĩnh vực chính. Những vụ đầu tư “tai tiếng” của tập đoàn có thể kể đến là việc mua hơn 1.460 tỷ đồng cổ phần của Bảo Việt; 70 tỷ đồng cổ phần của Công ty cổ phần cho thuê máy bay; đưa 120 tỷ đồng vào Quỹ đầu tư phát triển Việt Nam; 120 tỷ đồng vào Công ty cổ phần sắt Thạch Khê; 80 tỷ đồng vào Công ty cổ phần Chế tạo giàn khoan dầu khí,... Nhiều đơn vị thành viên của Vinashin cũng không kém cạnh trong đầu tư cổ phần, cổ phiếu, như: Công ty Vận tải viễn dương Vinashin vay ngắn hạn 1,2 tỷ đồng mua cổ phần của Công ty cổ phần sơn tàu biển Vinashin; Tổng công ty Bạch Đằng vay ngắn hạn hơn 58 tỷ đồng mua cổ phần của các đơn vị thành viên khác; Công ty Đóng tàu Phà Rừng góp vốn và mua cổ phần, cổ phiếu 61 tỷ đồng,... Các đơn vị thành viên được vay nguồn vốn trái phiếu, tất cả đều không trả được lãi, do các dự án không bảo đảm tiến độ hợp đồng đã ký (khoảng 57 triệu USD tính đến cuối năm 2008) khiến nhiều hợp đồng bị hủy và đình hoãn. Đến cuối năm 2009, trong số hơn 100 dự án đầu tư của Vinashin, có tới gần một nửa hầu như không triển khai gì. Các dự án của Vinashin dàn trải từ bắc chí nam, đầu tư ở hơn 30 tỉnh, thành phố với nguồn vốn khổng lồ: khoảng 70 nghìn tỷ đồng và gần 10 tỷ USD cho 150 dự án, với hàng chục nghìn ha đất đã được thu hồi rồi để cỏ mọc.

Trong hai năm 2006-2007, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Phạm Thanh Bình đã quyết định giao cho Công ty Vận tải viễn dương Vinashin mua chín tàu cũ (trong đó, có tới sáu tàu với tuổi đời từ 22 đến 26 năm, không được Đăng kiểm Việt Nam chấp nhận). Những con tàu cũ nát này được mua với giá trị gần 200 triệu USD (tương đương hơn 3.100 tỷ đồng), hầu hết bằng nguồn vốn vay, trái với các quy định của Chính phủ và Bộ Tài chính. Thông thường, với loại tàu “già nua” như vậy, các doanh nghiệp chỉ mua về “mổ xác” bán sắt vụn. Điều khó hiểu nhất là Vinashin đóng tàu mới với giá rẻ trong khi phải mua tàu cũ với giá cao. Những con tàu cũ nát này khiến Công ty Vận tải viễn dương Vinashin lỗ khoảng 300 tỷ đồng.

Bên cạnh đó, ông Phạm Thanh Bình còn quyết định giao tàu Bạch Đằng Giang hoạt động không hiệu quả của Công ty Vận tải viễn dương Vinashin cho Tổng Công ty CNTT Nam Triệu (Nasico) với giá 155 tỷ đồng, trong đó, sử dụng vốn trái phiếu Chính phủ hơn 100 tỷ đồng. Nasico phải đầu tư thêm 13 tỷ đồng để sửa chữa, đội giá tàu lên gần 170 tỷ đồng (tương đương 10 triệu USD). Sau đó, Nasico có ý định hoán cải thành khách sạn nổi nhưng gặp khó khăn về vốn nên không thực hiện được. Cuối cùng, tàu được đem ra bán sắt vụn với giá hơn 60 tỷ đồng, thế là hơn 100 tỷ đồng đã bị “bay đi” theo gió.

Chưa hết, với “ước vọng” thiết lập một tuyến đường bắc – nam trên biển, Vinashin dự định mua và đóng đến năm tàu chuyên chạy tuyến này. Chưa khảo sát kỹ về nhu cầu và thị trường, giữa năm 2007, HĐQT Tập đoàn quyết định cho Công ty Vận tải viễn dương Vinashin mua tàu, và thế là con tàu đầu tiên (thực chất là một loại phà biển, chở hàng và hành khách của Italia) được mua với giá gần 65 triệu euro, mức lãi suất 12%/năm. Với giá vé bằng khoảng 70% so vé máy bay, hành khách đều “lắc đầu” và Hoa Sen dần trở nên ế ẩm, đành phải neo tại Nha Trang. Lãi vay mua con tàu tính sơ bộ đến nay đã ngót nghét 500 tỷ đồng. Mỗi tháng nằm bờ, mất đứt 350 triệu đồng chi phí, từ lương thủy thủ, cảng phí, dầu chạy máy, phát điện... Nếu gộp cả lãi vay và các khoản chi phí khác, mỗi tháng, tàu Hoa Sen ngốn hết 12 tỷ đồng.

Ngành đóng tàu nước ta tăng trưởng “nóng” chỉ dựa trên nguồn vốn lớn mà thiếu căn bản về công nghiệp chế tạo, hạ tầng, cũng như nguồn nhân lực chất lượng cao, cung cách quản lý thiếu hụt so với tầm. Năng lực quản trị, kinh doanh của những người đứng đầu tập đoàn tỏ rõ sự yếu kém, nặng theo kiểu tự cung tự cấp, tự làm mọi thứ phục vụ cho việc đóng tàu. Một trong những sai lầm về định hướng phát triển của Vinashin là thành lập tràn lan các công ty con nhằm ổn định nguồn cung ứng vật tư, nguyên liệu sản xuất trong nội bộ. Vinashin dành một nguồn lực không nhỏ để tự sản xuất thép tấm cán nóng phục vụ cho đóng tàu, trong khi đó, có nhiều nhà kinh tế ngạc nhiên rằng tại sao Vinashin không đặt hàng các đơn vị công nghiệp luyện kim, mà lại mày mò tự đi mua thiết bị cũ, lạc hậu về tự lắp ráp, cố gắng hàng mấy năm trời mới ra được mẻ thép tấm đầu tiên mà chẳng ra nổi mẻ thép tấm thứ hai? Vinashin đã không tận dụng khả năng của các doanh nghiệp khác có tiềm năng và kinh nghiệm trong sản xuất, cung ứng trở thành thành viên trong chuỗi liên kết hỗ trợ để cùng phát triển.

Sự đầu tư tràn lan đã vượt khả năng tài chính và các nguồn lực khác. Trong khi đó, vốn đầu tư phát triển phần lớn phải đi vay, do vốn chủ sở hữu thấp (chỉ khoảng 10% tổng tài sản). Do vậy, khi thị trường biến động xấu, không ít đơn vị thành viên đứng trên bờ vực phá sản, buộc phải dừng triển khai các dự án.

Những cơ chế đặc cách cùng chính sách hỗ trợ dành cho Vinashin lẽ ra đã có thể tạo đà mạnh mẽ để tập đoàn phát triển có trọng điểm và bền vững, nhưng Vinashin đã đầu tư dàn trải, vượt quá tầm kiểm soát và khả năng quản trị, tỏ ra thiếu trách nhiệm nghiêm trọng đối với nguồn vốn được giao. Vinashin phải vay nợ mới để trả nợ cũ, thậm chí lấy vốn lưu động để chi đầu tư dẫn tới thua lỗ nặng nề. Đến nay, tổng số nợ của Tập đoàn Vinashin khoảng 86 nghìn tỷ đồng, tỷ lệ nợ phải trả/vốn chủ sở hữu gần 11 lần.

Điều đáng nói là, việc quản lý và thực hiện quyền chủ sở hữu đối với Vinashin nói riêng cũng như đối với các tập đoàn kinh tế nói chung còn nhiều bất cập, kém hiệu quả.

Những yếu kém, sai phạm nghiêm trọng về đầu tư, về sử dụng vốn của lãnh đạo Vinashin diễn ra trong một thời gian dài nhưng đã không có những giải pháp chấn chỉnh kịp thời. Về điểm này, có nguyên nhân do lãnh đạo Vinashin báo cáo không trung thực, không kịp thời, nhưng cũng có nguyên nhân là thể chế về quản lý đầu tư, huy động, sử dụng vốn, về thành lập mới DN, mở thêm ngành nghề kinh doanh, tuyển chọn và sử dụng cán bộ của DNNN, tập đoàn kinh tế còn nhiều bất cập. Thể chế, cơ chế thực hiện quyền và trách nhiệm chủ sở hữu chưa đủ rõ, còn sơ hở. Thể chế, cơ chế về thẩm định, kiểm tra, giám sát, thanh tra, kiểm toán, quản lý tài chính nội bộ khi giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho tập đoàn kinh tế còn kém hiệu quả. Bên cạnh đó, việc tham mưu, đề xuất, hoàn thiện cơ chế, chính sách của bộ quản lý chuyên ngành và các bộ chức năng chưa tốt, chưa kiểm soát kịp thời, chưa phát hiện và ngăn chặn có hiệu quả những quyết định sai trái về đầu tư, về sử dụng vốn, về phát triển thêm doanh nghiệp, mở thêm ngành nghề kinh doanh của lãnh đạo Vinashin.

Khi thực hiện quyết định huy động các nguồn vốn lớn, HĐQT Vinashin chỉ dựa vào đề nghị của Tổng Giám đốc tập đoàn về nhu cầu vốn đầu tư một cách chung chung; không thẩm định phương án, mục đích sử dụng vốn, không thẩm định hiệu quả đầu tư và phương án hoàn trả gốc và lãi khi đến hạn. Việc quản lý vốn của Tập đoàn được thực hiện thông qua các hợp đồng ủy thác quản lý và sử dụng vốn giữa Tập đoàn với Công ty Tài chính Công nghiệp tàu thủy. Nhưng Tập đoàn không có quy định, hướng dẫn cụ thể việc xác định trách nhiệm của từng đơn vị, cá nhân trong quản lý, sử dụng vốn và xử lý rủi ro theo quy định của pháp luật. Tập đoàn đã giao việc thẩm định để xác định hiệu quả đầu tư và giám sát sử dụng vốn đối với công ty thành viên cho Công ty Tài chính Công nghiệp tàu thuỷ. Việc thiếu trách nhiệm từ khâu thẩm định dự án, không xác định rõ trách nhiệm quản lý đã gây mất khả năng thanh toán lớn của Tập đoàn. Tập đoàn không thực hiện việc xây dựng phương án sử dụng vốn, trả nợ theo chỉ đạo của Bộ Tài chính, vi phạm nghiêm trọng quy định về lập, phê duyệt và tổ chức đấu thầu các dự án do Tập đoàn và các đơn vị thành viên làm chủ đầu tư. Sai phạm của ông Phạm Thanh Bình trong việc cho lập nhiều đơn vị thành viên, Công ty cổ phần không đủ năng lực tài chính, kinh doanh, bổ nhiệm, cử con trai và em trai làm đại diện phần vốn Nhà nước và giữ nhiều cương vị mang tính vụ lợi, trái quy định của Đảng và Nhà nước.

Việc Ủy ban Kiểm tra T.Ư kiểm tra, công bố những dấu hiệu vi phạm và đề nghị xử lý kỷ luật đối với ông Phạm Thanh Bình, Ủy viên Ban Thường vụ Đảng ủy Khối doanh nghiệp Trung ương, Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Vinashin, cũng như việc khởi tố bị can, bắt tạm giam Phạm Thanh Bình của cơ quan An ninh điều tra, Bộ Công an thể hiện sự nghiêm minh của kỷ luật Đảng và pháp luật của Nhà nước ta.