Quản lý giỏi trước hết phải là người giỏi:

Muốn có uy tín với giáo viên, người cán bộ quản lý giáo dục trước hết phải là người có chuyên môn sâu, hiểu biết rộng và có tài năng, càng đa tài càng có lợi cho công việc. Đó không chỉ là người chỉ biết nói mà còn phải là người biết làm, hơn nữa phải biết làm giỏi. Một người hiệu trưởng thời nay mà không biết ngoại ngữ, kiến thức vi tính lại lơ mơ thì khó có sức thuyết phục anh chị em giáo viên cho dù có nói tài đến mấy. Không những làm giỏi mà còn phải biết quản lý giỏi, tổ chức giỏi, biết động viên lực lượng, biết sáng tạo thiết kế các phương án, có khả năng lựa chọn đúng phương án tối ưu do người tham mưu cho mình đề xuất đặc biệt biết khơi gợi được sáng kiến cuả đội ngũ tri thức rất giàu hiểu biết cuả mình. Một hiệu trưởng mà dám dùng người giỏi, có cách để họ không “lấn”, không ngại họ “đảo chính”, “kiêu binh” mới là người khôn ngoan, biết tận dụng hết sức mạnh tập thể.

Tạo điều kiện để anh chị em phát triển khả năng của mình:

Người hiệu trưởng nào biết cùng anh chị em hoàn thành tốt các công việc được giao theo sự chỉ đạo của cấp trên thì chỉ là ngươì quản lý tốt. Còn người nào biết phát huy mọi năng lực cuả anh chị em giáo viên, tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng và phấn đấu đi lên thì sẽ là người lãnh đạo giỏi. Muốn vậy phải biết được vai trò vị trí cuả mình trong tập thể. Trước hết phải biết việc biết người, công bằng khéo léo, kết hợp các lực lượng xã hội để thực hiện tốt nhiệm vụ giáo dục chung của nhà trường.

Mỗi người lãnh đạo đều có phong cách làm việc riêng, nhưng người lãnh đạo được anh em quý mến thường là người có sự đồng cảm với giáo viên (hiểu cấp dưới nghĩ gì, muốn gì và họ hướng tới cái gì). Để đạt được như vậy đòi hỏi người lãnh đạo nhà trừơng phải có khả năng tự phân tích, tự quan sát, tự kiểm tra và tự phê bình.

Một trong những bí quyết thành công là Khéo léo sử dụng quyền uy: Bất kỳ quyết định nào do người lãnh đạo đề ra đều được truyền đạt đến người dưới quyền. Phần lớn các quyết định ấy được thực hiện tốt là do họ đã biết khéo léo sử dụng quyền lực cuả mình để động viên khuyến khích những người dưới quyền làm việc cho tốt. Người dưới quyền thừơng có mong muốn lãnh đạo của mình phải có sự kiên quyết và ý chí, sự công bằng trong việc đánh giá cấp dưới. Sự tôn trọng khiến người dưới quyền có thể hoàn thành tốt công việc hơn nhiều lần việc sử dụng quyền uy thô bạo, áp đặt (dẫn đến kết quả tiêu cực). Họ mong tìm được sự đồng cảm cuả sếp để cùng chia sẻ khó khăn trong hoạt động chung.

Vậy để khơi gợi cố gắng cuả bản thân họ, người lãnh đạo trường học cần hiểu động cơ làm việc của giáo viên để họ hướng tới, thúc đẩy họ hoạt động. Mặt khác, người lãnh đạo nhà trừơng cũng nên biết tạo môi trường lao động an toàn trong lành (gọi là môi trừơng học tập thân thiện). Người giáo viên được dạy học trong một môi trường sư phạm khang trang sạch đẹp, đầy đủ đồ dùng giảng dạy, sẽ có hứng khởi hơn và dạy học đạt hiệu quả hơn ở môi trừơng dạy học thiếu thốn xập xệ.

Ngoài ra, người lãnh đạo trường học cần biết khích lệ động viên tinh thần đúng lúc với anh chị em giáo viên. Khuyến khích tinh thần cuả họ cũng có nhiều biện pháp. Giáo viên nào cũng muốn được đánh giá đúng khả năng, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để có cơ hội thăng tiến, muốn được sếp quan tâm thông cảm, động viên giúp đỡ khen ngợi khích lệ họ. Giả dụ như một giáo viên có con nhỏ ốm, nếu ngừơi lãnh đạo biết động viên hỏi han cháu nhỏ (qua mẹ cháu) thì chắc chắn cô giáo đó sẽ tìm cách khắc phục khó khăn để bám trường bám lớp. Còn nếu chỉ ra lệnh thì người ta sẵn sàng xin nghỉ ( kể cả không lương) để trông con ngay.

Biết gỡ rối, làm dịu xung đột cũng là một nghệ thuật trong quản lý trừơng học. Quản lý lao động trong giáo dục là một loại lao động đặc biệt. Nó mang đặc điểm cuả tính tổ chức ( tập hợp huy động sức mạnh cuả từng thành viên để thực hiện tốt nhiệm vụ tập thể). Người lãnh đạo nhà trường cần có tính sáng tạo trong quản lý, hiểu được tính chất căng thẳng cuả công tác quản lý (đặc biệt là quản lý con người trong môi trường giáo dục con người). Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột trong môi trường giáo dục mà người hiệu trưởng cần nhận rõ: đó là những thiếu sót trong quản lý lãnh đạo, trong tổ chức phân công lao động. Đó cũng có thể là những khác biệt về tâm lý giữa các thành viên trong tập thể. Hoặc do chưa có sự thống nhất cao trong nội bộ lãnh đạo. Có thể do mọi thành viên thiếu sự hiểu biết đầy đủ hoặc hiểu lầm nhau. Khi người lãnh đạo không đủ phẩm chất năng lực có thể dẫn đến mất uy tín, suy thoái nhân cách sẽ là nguyên nhân nguy hiểm nhất dẫn đến xung đột giữa lãnh đạo và cấp dưới ( thể hiện như phiếu tín nhiệm thấp, anh em chống đối ngầm, kéo bè kéo cánh…).

Làm lãnh đạo đã khó, làm quản lý trong ngành giáo dục càng khó hơn. Do tính chất đặc thù cuả công việc nên người lãnh đạo cần hiểu biết thấu đáo để có cách cư xử cho chuẩn và biết cách ngăn ngừa những xung đột có thể xảy ra. Thái độ tế nhị, lịch sự chu đáo niềm nở, tạo bầu không khí hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau là rất cần thiết. Nếu không có tính kiên định, người lãnh đạo trong nhà trường sẽ dễ nảy sinh trạng thái tâm lý cáu gắt, nếu không khéo léo công bằng thì người lãnh đạo sẽ khó mà giải quyết được xung đột một cách ổn thoả, mà khi xung đột đã xảy ra với những người làm công tác giáo dục thì rất dễ dẫn đến mất đoàn kết nội bộ (vì họ không dễ gì nói ra, mà chỉ chống đối ngầm).

. Người quản lý giáo dục không những thế, còn phải có tính thủ lĩnh và tính nguyên tắc (nhưng không cứng nhắc) và khả năng sư phạm. Biết lắng nghe và khen chê đúng lúc, có nghệ thuật là một điều tuyệt vời mà không phải người quản lý nào cũng làm được. Giả dụ như biết sử dụng lời nói và các hành động thân thiện để cảm thông chia sẻ, luôn tỏ ra nhớ tên, mối quan hệ và những việc làm cuả cấp dưới; Biết chăm chú lắng nghe, luôn cần cho đối tượng mình giao tiếp (kể cả học trò và phụ huynh học sinh) biết rằng mình đang hiểu rõ tầm quan trọng và công việc của họ đang làm; Vui vẻ nhận thiếu sót khi biết mình có sự lầm lẫn nào đó; Biết phê bình người dưới quyền nhưng không gây cho họ sự khó chịu buồn bực bằng cách tìm hiểu nguyên nhân tính chất của những sai lầm ấy. Phê bình cũng phải có nghệ thuật. Trước khi đưa ra phê bình cần có lời khen cho những mặt tốt (trứơc đó) của họ, sau đó mới phê bình một cách từ tốn nhẹ nhàng, cấp dưới hẳn sẽ không bao giờ nghĩ mình là “đồ bỏ đi”, họ biết rằng lãnh đạo vẫn nhìn ra mặt tốt của mình để họ có động cơ phục thiện. Làm được như vậy, người lãnh đạo trường học mới tạo ra cho họ một niềm tin vào bản thân và cố gắng hành động theo sự góp ý phê bình vừa rồi của sếp.

Gặp riêng cũng là một cách trao đổi rất hiệu quả. Việc đảm bảo giữ kín khuyết điểm cũng như thông tin của họ như đã hứa (rồi theo dõi sự tiến bộ và nhắc nhở) sẽ làm tăng uy tín cuả ngươì lãnh đạo nhà trường lên nhiều lần. Nên lấy phương châm để giáo viên và học trò mến đức chứ không nên để họ sợ uy (Tất nhiên đối với một số trừơng hợp vẫn cần dùng quyền uy để giải quyết).

Biết giao tiếp cũng là một nghệ thuật quản lý. Cần vận dụng linh hoạt phần “cứng” trong giao tiếp (cử chỉ, lời nói, hành vi…) và phần mềm (ứng xử linh hoạt thích nghi với những bất thường trong cuộc sống, độ nhạy cảm cuả con người). Vận dụng phần cứng và phần mềm để tự điều chỉnh hành vi giao tiếp cuả mình cho phù hợp là điều tương đối khó, đòi hỏi người hiệu trửơng phải có một quá trình rèn luyện. Việc vận dụng này thể hiện trực tiếp như họp hành mít tinh, toạ đàm; gián tiếp như trả lời điện thoại, gửi báo cáo, fax; hay thông qua việc tiếp khách cấp trên, bạn đồng quyền với nhau, các cộng sự đồng nghiệp, phụ huynh, học sinh, nhân dân và quần chúng. Vận dụng tốt khả năng biết giao tiếp sẽ làm cho công tác xã hội hoá giáo dục cuả nhà trường được thuận lợi, kêu gọi được nhiều “Mạnh thường quân” đầu tư cơ sở vật chất cho trường.

Bàn về quản lý giáo dục là một vấn đề rộng, mỗi người có một cách riêng, nhưng tựu chung lại vẫn là để công tác quản lý giáo dục có chất lượng và hiệu quả, đạt được mục tiêu vì con người, cho con người. Để đạt đựơc điều này, người làm công tác quản lý nhà trường vẫn phải không ngừng học tập, trau dồi thông qua việc tham gia các hoạt động trong và ngoài nhà trường. Mặt khác, biết khai thác nội lực, tập hợp và phát huy nguồn sức mạnh tinh thần cuả tập thể Hội đồng sư phạm nhà trường thì tin rằng việc xây dựng một mái trường thân thiện sẽ sớm hoàn thành.

Nguyễn Thị Diệp - Phó hiệu trưởng trường THCS Cát Quế B - Hoài Đức – Hà Nội