(TCTG)- Trong nhiều trường hợp người ta có thể đổ lỗi cho cơ chế hay hệ thống để chứng tỏ rằng đây là vấn đề khó giải quyết. Nhưng trong trường hợp khác, một cá nhân có thể bị quy trách nhiệm mặc dù nguyên nhân gốc rễ của vấn đề có thể nằm trong hệ thống. Đây chính là biểu hiện của việc giải quyết vấn đề một cách phiến diện, không nắm rõ đâu là nguyên nhân hệ thống và đâu là nguyên nhân đặc biệt, và hệ quả là sự lãng phí thời gian còn vấn đề vẫn tồn tại.
HÀNH CHÍNH CÔNG CÓ THỂ HỌC GÌ TỪ TƯ DUY LEAN
Một cụ ông về hưu đang đi tập thể dụng buổi sáng quanh bờ hồ nhìn thấy thấy hai người đang làm việc trên vỉa hè. Họ đang làm đi làm lại một công việc. Người thứ nhất đào một hố sâu khoảng 30 phân rồi chuyển sang đào hố khác. Người thứ hai tiến lại cái hố vừa đào và lấp đất lên. Sau vài phút quan sát, cụ ông tiến đến hỏi xem hai người kia đang làm gì.
“Chúng tôi là nhân viên công chính”, người thứ nhất trả lời.
“Nhưng các anh đào hố lên xong rồi lại lấp lại mà chẳng để làm gì”, cụ ông thắc mắc.
“Cụ không hiểu rồi” người thứ hai giảng giải “Trước đây chúng tôi có 3 người, anh Lãng đào hố, anh Ít tra cây, và tôi là Phí lấp đất. Nhưng từ khi có chủ trương giảm biên chế, việc của anh Ít bị cắt nên chỉ còn lại 2 chúng tôi Lãng & Phí”.
Những câu chuyện hài hước kiểu này có thể nghe thấy ở bất cứ đâu, nhưng không phải là không có cơ sở khi nói về sự lãng phí của các cơ quan quản lý công.
Lean & 6 Sigma là các luồng tư duy mới và đã giúp cho các doanh nghiệp vận dụng nó giải quyết được nhiều vấn đề liên quan đến chất lượng, năng suất và sự lãng phí. Liệu tư duy Lean & 6 Sigma có thể vận dụng trong lĩnh vực hành chính công. Trên thực tế mô hình này đã được áp dụng trong lĩnh vực hành chính công ở một số quốc gia khác nhau như Mỹ, Canada hay gần Việt Nam như Singapore, Malaysia. Sự phù hợp của Lean 6 Sigma với mô hình Việt Nam còn cần được nghiên cứu, đánh giá trước khi triển khai và cần có sự phản biện. Trong phạm vi bài này người viết mong muốn đưa ra những suy nghĩ của mình về các bài học ứng dụng Lean 6 Sigma & các vấn đề mà chúng ta đang gặp phải.
Bài học thứ nhất: Tiếp cận quá trình
Những ai đã làm quen với ISO 9001:2000 đều đã được nghe về cách tiếp cận quá trình. Tuy nhiên thực tế thì không nhiều doanh nghiệp dành thời gian cho việc tìm hiểu và vận dụng đầy đủ nguyên tắc này, “cắt & dán” là phương pháp khá phổ biến khi xây dựng ISO 9001:2000 hiện nay.
Hiện tại có quá nhiều phàn nàn từ các cơ quan chức năng về việc chia nhỏ công việc cho các bộ, ngành khác nhau. Cục vệ sinh an toàn thực phẩm quản lý về chất lượng thực phẩm trong khi Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn quản lý về qui trình canh tác, sử dụng phân bón, thuốc trừ sâu là một ví dụ. Quản lý chất lượng phân bón có thể là một ví dụ khác khi trách nhiệm quản lý trong các hoạt động cấp phép đầu tư, chứng nhận chất lượng, kiểm soát lưu thông được phân chia cho các bộ ngành khác nhau. Các ban ngành liên quan đều có thể nói mình đã làm tròn trách nhiệm, nhưng kết quả cuối cùng vẫn là số không.
Cả lean và 6 Sigma đều nhấn mạnh đến tầm quan trọng của cách tiếp cận này từ quan điểm kết nối mọi giá trị của tổ chức đến khách hàng theo chuỗi giá trị gia tăng, loại bỏ lãng phí và biến động của quá trình.
Các công cụ điển hình của Lean 6 Sigma dưới đây có thể giúp các cơ quan quản lý hành chính công vận dụng và thể hiện cách tiếp cận quá trình:
- Value Stream Map (Sơ đồ chuỗi giá trị);
- Visual Management (Quản lý nhìn thấy được);
- One-Piece Flow (Dòng chảy quá trình liên tục);
- HEJUNKA (Cân bằng quá trình)
- DMADV
- DMAIC
Bài học thứ hai: Giải quyết vấn đề ngay tại điểm phát sinh
Một đứa trẻ được chỉ dẫn quá kỹ lưỡng có thể trở nên thụ động. Một đứa trẻ khác được tự quyết có thể trở nên năng động nhưng khi gặp phải vấn đề vượt quá khả năng nó sẽ cố giải quyết một mình cho đến khi vấn đề trở thành quá nghiêm trọng. 3MPCD trong nước tương của Việt Nam hay melamine trong sữa của Trung Quốc có thể là một ví dụ. Các vấn đề sẽ trở nên bớt nghiêm trọng hơn nếu chúng được xử lý ngay tại điểm phát sinh.
Tại TOYOTA có một nguyên tắc không ai được giấu vấn đề dù nguyên nhân ở đâu và anh có tự giải quyết được hay không. Người lãnh đạo luôn có thông tin về mọi vấn đề không phải để xử lý mà tìm ra các cơ hội cải tiến.
Để nâng cao tính chủ động trong công việc, tinh thần dám đương đầu với vấn đề và quan trọng nhất để biến mỗi người thành một “chiến sĩ trên mặt trận giải quyết vấn đề”, chúng ta có thể tham khảo và vận dụng các mô hình, công cụ của Lean 6 Sigma như:
- JIDOKA (Tự quản)
- SANGEN (Tam hiện)
- SPC (Quản lý quá trình bằng kỹ thuật xác suất thống kê)
Bài học thứ ba: Giải quyết vấn đề một cách hệ thống
Trong nhiều trường hợp người ta có thể đổ lỗi cho cơ chế hay hệ thống để chứng tỏ rằng đây là vấn đề khó giải quyết. Nhưng trong trường hợp khác một cá nhân có thể bị quy trách nhiệm mặc dù nguyên nhân gốc rễ của vấn đề có thể nằm trong hệ thống. Đây chính là biểu hiện của việc giải quyết vấn đề một cách phiến diện, không nắm rõ đâu là nguyên nhân hệ thống và đâu là nguyên nhân đặc biệt, và hệ quả là sự lãng phí thời gian còn vấn đề vẫn tồn tại.
Một hệ thống là tập hợp của nhiều phần khác nhau. Khi chúng ta tác động vào bộ phận này, có thể sẽ gây ảnh hưởng đến bộ phận khác và đôi khi có thể là phản ứng phụ ngoài mong muốn. Do vậy trong nhiều trường hợp giải quyết một vấn đề cần có tư duy và cách tiếp cận hệ thống.
Taiichi Ohno, người phát minh ra hệ thống sản xuất Toyota, đã làm thay đổi nếp suy nghĩ thông thường trong quản lý tài chính sản xuất qua cách triển khai tư duy hệ thống. Với tư duy hệ thống, các quan niệm cũ về qui mô kinh tế hay vai trò tồn kho trong sản xuất đã bị đánh đổ. Trái với cách suy nghĩ thông thường khi cho rằng sản lượng phải đủ lớn mới kinh tế hoặc hàng tồn kho là không thể thiếu để duy trì quá trình sản xuất ổn định, Toyota lại chứng minh vẫn đạt được hiệu quả kinh tế với cỡ lô sản xuất nhỏ hoặc không cần lượng tồn kho bằng cách tìm và triệt tiêu các căn nguyên của tư duy cũ như rút ngắn thời gian chuyển đổi sản xuất, loại bỏ các vấn đề chất lượng…
Cách giải quyết vấn đề “ngắt ngọn” theo kiểu chiến dịch, ra quân như nhiều ngành cấp đang thực hiện là một bằng chứng về cách tiếp cận vấn đề không theo hệ thống. “Dạo này công an bắt nhiều quá nên giá cả tăng” có thể là câu giải thích của những người bán hàng rong về việc tăng giá. Như vậy một giải pháp không mang tính hệ thống không những không giải quyết được vấn đề hàng rong mà còn tạo ra những vấn đề khác, tạo ra sự lãng phí của xã hội. Chỉ có áp dụng tư duy giải quyết vấn đề một cách hệ thống mới có thể giải quyết được các vấn đề được coi là muôn thuở hay bài toán “con gà-quả trứng”.
Bài học thứ tư: Tổ chức học tập
Có thể chúng ta đã từng nghe về mô hình xã hội học tập được nhắc đến trên phương tiện thông tin trong thời gian gần đây. Học thêm, bằng cấp có phải là một biểu hiện của xã hội học tập. E rằng đó không phải là những gì mà TOYOTA đã dày công xây dựng.
Khi phát biểu về Lean, TAIICHI OHNO cựu Phó chủ tịc tập đoàn TOYOTA chia sẻ “Cách tiếp cận của chúng tôi là tìm hiểu cặn kẽ nguyên nhân của từng loại “lãng phí” trong quá trình sản xuất & tìm ra các giải pháp, thường là bằng phương pháp trải nghiệm (trial and error)”. Chính tư tưởng tự quản và chấp nhận những trải nghiệm đã giúp cho TOYOTA có được nhiều công cụ cải tiến và thu lượm được nhiều thành tựu kinh doanh. Trong đó có rất nhiều ý tưởng, công cụ do Toyota tiếp thu được từ các chuyên gia chất lượng của Mỹ trong quá trình trợ giúp Nhật Bản tái thiết lại nền kinh tế sau Thế chiến thứ 2.
Trong phạm vi hẹp một tổ chức học tập là tổ chức có khả năng tự phát triển năng lực cơ bản của mình, chuyển đổi mình theo môi trường và tự tạo ra tương lai của tổ chức mà không chạy theo phong trào. Hiện nay các tổ chức phải hoạt động trong một môi trường có nhiều biến động liên tục. Trong bối cảnh môi trường thay đổi liên tục thì kinh nghiệm không còn vai trò lớn trong việc đưa ra các quyết định chiến lược. Để đối phó với tình trạng đó các tổ chức phải xây dựng cho mình một năng lực cần thiết để có thể thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Các tổ chức phải liên tục đánh giá các thay đổi, dự đoán trước các thay đổi để định hướng tổ chức mình theo các thay đổi đó bằng cách tạo ra một cái nhìn thống nhất trong tổ chức về tầm nhìn & các giá trị của tổ chức. Nói cách khác thì đối với mỗi tổ chức thì học tập là quá trình liên tục.
Trong bối cảnh của hành chính công thì học tập liên tục gắn liền với sự tương tác cùng cộng đồng. Phát triển năng lực & tinh thần sẵn sàng học hỏi sẽ giúp cho cơ quan hành chính nhận biết và đáp ứng được các nhu cầu thay đổi của cộng đồng. Trên thực tế có rất nhiều các quyết định hành chính đã không thể đi vào thực tiễn hoặc không mang lại kết quả mong muốn khi chúng được ra mà không có sự tham khảo ý kiến của cộng đồng hoặc các chuyên gia kỹ thuật. Cụ thể là trong những ngày này dư luận đang xôn xao về quy định của Bộ Y tế về tiêu chuẩn sức khỏe của người được cấp phép điều khiển phương tiện ô tô, xe máy. Có quá nhiều ý kiến phản ứng, một số rất gay gắt, về quy định của Bộ Y tế vì cho rằng có quá nhiều qui định phi lý, không phù hợp với thực tế. Phát biểu về vấn đề này một lãnh đạo Bộ Y tế đã cho rằng những qui định đó mới ở trên văn bản và đang thăm dò dư luận, còn dư luận không đồng tình thì thôi. Đó là bằng chứng về sự thiếu chia xẻ kiến thức chuyên môn giữa các ngành liên quan, sự thiếu lắng nghe ý kiến của người dân dẫn đến những lãng phí không cần thiết. Hay nói cách khác các cơ quan hành chính chưa phải là một tổ chức học tập.
Áp dụng Lean 6 Sigma có dễ
Mặc dù đã có nhiều công chuyện thành công về Lean 6 Sigma, các công ty khởi xướng Lean như Toyota hay 6 Sigma như Motorola cũng coi sự thành công của Lean & 6 Sigma như một công cụ quảng bá thương hiệu hữu hiệu. Năm 2007 tập đoàn Toyota cũng đã có chương trình giới thiệu triết lý kinh doanh dựa trên mô hình Lean tại Việt Nam. Tuy nhiên số doanh nghiệp vận dụng thành công Lean 6 Sigma được báo cáo trên các phương tiện thông tin, các diễn đàn không phải là nhiều.
Để lý giải cho sự không thành công khi vận dụng các triết lý Lean & 6 Sigma người ta có thể liệt kê ra một danh sách dài các lý do, từ thiếu cam kết của lãnh đạo, đến thiếu sự tham gia của mỗi người cho đến lý do khác biệt về văn hóa…
Vận dụng Lean 6 Sigma vào doanh nghiệp còn gặp nhiều trở ngại, áp dụng vào hành chính công sẽ hứa hẹn nhiều khó khăn hơn do sự khác biệt về tư duy, về bản chất công việc và nhiều yếu tố khác nữa. Kinh nghiệm của các chuyên gia cho thấy một chương trình triển khai Lean 6 Sigma chỉ mang lại kết quả rõ rệt sau từ 2 đến 3 năm với rất nhiều nỗ lực từ mọi thành viên trong tổ chức.
Khó khăn sẽ thật là nhiều, nhưng mọi thứ có tốt hơn không nếu không có sự thay đổi. Khi được hỏi về bí quyết đưa Singapore thành một nước phát triển với thu nhập bình quân đầu người thuộc dạng cao nhất thế giới cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã nói: “Cây đũa thần là ở chỗ, nếu (điều gì đó) cần thiết cho sự sống còn và tiến bộ, hãy làm điều đó, không được thì bỏ, thử cái khác”. Với những thành công mà Lean 6 Sigma đã mang lại cho các tổ chức liệu mô hình này có đáng giá để chúng ta thử nghiệm./.
Ths. Bùi Minh Khuê
Công ty ECO